ANÁLISIS DEL CASO: ALFA S.A.

ANÁLISIS DEL CASO: ALFA S.A.

EL CASO DE ALFA S.A.

Recopilación de hechos:

En la recopilación de hechos nos podemos dar cuenta que a lo largo de la lectura, en cada párrafo se evidencia un hecho importante, por lo que prácticamente a continuación se transcribe casi toda la lectura, como se menciona anteriormente se determinan hechos que ignorar cualquiera cambia totalmente el análisis del caso.

Alfa S.A. es una empresa metalúrgica, reconocida por fabricar tanques y calderas de acero para la industria por encargo, de acuerdo a los requerimientos y especificaciones dadas por los clientes, los cuales deben ser diseñados previamente por el departamento técnico de la empresa a través de un grupo de ingenieros y proyectistas, para que finalmente puedan dar paso al proceso de fabricación, y, montaje de los tanques y calderas, conforme a la petición expresada inicialmente por el cliente.

Oswaldo Leone, ingeniero mecánico de profesión, es un amigo muy cercano de Alfredo Batista de Campos. Ambos consideran que ningún obrero es digno de confianza; son holgazanes y maliciosos. También creen que la disciplina, el control y la supervisión en la empresa deben ser rígidos.

 Mientras que, Eduardo Negreiros no comparte el punto de vista de Leone y Batista. Eduardo es administrador y a su vez ocupa el cargo de Director Financiero hace dos años en la fábrica ubicada en Santo Amaro, São Paulo. Es el único director de la empresa que no tiene participación accionaria. Tiene fama de ser el defensor de los obreros, quien mantiene contacto frecuente con todos los empleados, los cuales sienten gran simpatía por él.

 Por otro lado, Oswaldo Leone fue nombrado director industrial hace poco menos de dos años. Al instante de haber asumido el cargo se percató de que en Alfa existían numerosos grupos de trabajo conformados entre 5 y 6 obreros, los cuales estaban subordinados por un capataz, quien trabajaba conjuntamente con su grupo.

 Cada grupo trabajaba en 1 ó 2 proyectos a la vez y se encargaba de otros proyectos cuando terminaban la obra o faltaba materia prima.

 En Alfa, las actividades nunca eran repetitivas, por lo que se involucraban a los obreros en actividades diferenciadas y especializadas.

 Al tener estos pequeños grupos, gran autonomía en la realización de sus actividades, se presentaba un alto grado de ineficiencia en su labor.

 Luego de 15 meses, la empresa aumentó su número de obreros, pasando de 550 a 1.200, quienes comenzaron a laborar con los más antiguos. Estos de inmediato mostraron su inconformidad, pues, argumentaban que los nuevos obreros no contaban con la experiencia en ese sector ni con la capacidad de trabajo requerido, debido a su falta de entrenamiento.

Frente a los reclamos de los antiguos obreros, Leone dedujo que ellos podían trabajar mucho más, y al no hacerlo, significaba que carecían de voluntad y no de trabajo.

 Así, Leone sacó partido de esta situación para incrementar el tamaño de los grupos de producción a 20 obreros, quienes eran subordinados por un capataz, el cual dejaría de trabajar directamente en los procesos productivos y se dedicaría específicamente a la supervisión.

 La planeación y el control quedaría totalmente a cargo de la oficina, y el desarrollo de las tareas debía estar definidas, detalladas y medidas en términos de tiempo.

En vista de las dificultades para concertar una entrevista con Leone, los obreros desistieron, por lo que acudieron al sindicato de obreros presentando sus inconformidades en contra de las condiciones de trabajo en Alfa.

Por lo que, Eduardo Negreiros no admitió la denuncia del sindicato, puesto que muchas de estas acusaciones no eran verdaderas.

2. Evaluación de los hechos

Basados en la recopilación de hechos se tomarán los hechos más relevantes para el análisis de caso:

ü  Oswaldo Leone y Alfredo Batista consideraban que los obreros no eran dignos de confianza, sino por el contrario, holgazanes y maliciosos.

ü  Leone y Batista afirman que el control, la disciplina y la supervisión deben ser rígidas.

ü  La división del trabajo estaba conformada por numerosos y pequeños grupos de trabajo, subordinados por un capataz, que participaba directamente en la producción de los tanques y calderas. Que se encargaban de uno o dos proyectos a la vez.

ü  Luego de haber sido nombrado Leone como director industrial, realizó modificaciones en cuanto a los grupos conformados en la producción y contrato nuevos obreros.

ü  Los grupos de trabajo tenían un alto índice de ineficiencia, principalmente por su gran autonomía.

ü  Se presentó una oposición de los obreros más antiguos hacia los novatos, debido a su falta de experiencia y capacidad laboral.

ü  Ante los problemas con los empleados antiguos, Leone se dio cuenta de que ellos podían trabajar mejor, pero no lo hacían por su falta de voluntad.

ü  La planeación y el control quedaban en manos de la oficina.

ü  La función del capataz pasó de estar intrínsecamente relacionada con la fabricación, para dedicarse centralmente en la supervisión, disciplina y control de sus obreros.

ü  Los obreros antiguos concurrieron al sindicato para dar a conocer al director financiero las inconformidades pero éste rechazó y no validó sus acusaciones.

3. Definición del problema

Haciendo un análisis más detallado de los aspectos que conciernen a la problemática que presenta la empresa Alfa S.A. en este caso, consideramos los siguientes elementos:

En primer lugar, las tareas de los obreros antiguos nunca eran repetitivas, por lo cual, se veían involucrados en actividades diferentes y requerían de un grado de especialización. Esto se debía a que los obreros antiguos no se dedicaban a una tarea específica, sino que manejaban una alta rotación en sus labores; como consecuencia, la eficiencia y el rendimiento de estos procesos se veían mermados.

Por otro lado la falta de voluntad y holgazanería generalizada de los empleados en realizar un trabajo con calidad y cumpliendo las metas de producción que para ese momento no se cumplía. Y la falta de organización pues en las empresas que se trabajan por procesos y proyectos tiene unos departamentos y áreas especializadas en una labor especifica, la carencia de coordinación de tiempos pues en muchas ocasiones los empleados se quedaban sin materia prima, por ende tenía que parar la producción, terminaban un proyecto y tenían que tomar largos recesos para empezar el otro por lo que la pérdida de tiempo es bastantes y eso genera pérdidas económicas a la empresa.

No existía un orden predeterminado ni sistemático en la asignación de funciones y responsabilidades. Incluso, Leone consideraba que este sistema dificultaba la planeación y el control de la producción; sin embargo, no estableció una propuesta o un plan de acción que diera solución a este gran inconveniente en su momento.

El exceso de autonomía en los grupos de trabajo daba paso a la ineficiencia, desorden y falta de control en los procesos. Cuando no hay dirección superior, sea por parte de un jefe o encargado, no hay nada primordial en la empresa, es como si no hubiera un objetivo trazado o unas metas que alcanzar, por el contrario, dan lugar a lo que el obrero deliberadamente quiera hacer, no hay un orden establecido en la importancia de los procesos.

La falta de entrenamiento a los obreros nuevos en los procesos y métodos para los cuales se contrataron, conllevó a la inexperiencia e incapacidad laboral; tampoco se propició una presentación previa y formal, en donde se generara un primer contacto entre los “antiguos” y los “novatos”, de modo que se estimulara la sana convivencia laboral, el compañerismo, unidad como equipo de trabajo, entre otros aspectos importantes. Esto causó un ambiente laboral hostil entre los obreros.

4. Estableciendo alternativas de solución para el problema:

a) Al momento de realizar las contrataciones del personal nuevo de trabajo, los obreros deben seleccionarse cuidadosamente basándose en sus capacidades, conocimientos y aptitudes, que cumplan con el perfil que la empresa requiere.

b) Posteriormente, debe brindarse capacitación a los obreros nuevos en cuanto a las rutinas de trabajo y los periodos estimados para ejecutarlas, evitando el desperdicio de tiempo y la holgazanería.

c) Teniendo en cuenta que los obreros antiguos poseen mayor experiencia y destrezas en el área productiva de la empresa, se deben crear espacios estratégicos, en donde éstos sirvan de acompañamiento a los nuevos en su proceso de aprendizaje, en cuanto a los métodos del trabajo y el desarrollo correcto de las tareas, de manera que se perfeccionen sus habilidades para maximizar la eficiencia y el rendimiento.

d) En cuanto a las dificultades de comunicación e interacción entre los obreros antiguos y los directivos, se plantea un método de intermediación entre éstos, donde se asigne a un encargado que facilite la transferencia de las opiniones, sugerencias e inconformidades, tanto de los obreros como de los administrativos; de manera que dé cabida a solucionar dichos problemas de modo interno y no a través de terceras entidades como sucedió con el comunicado de los sindicatos de obreros, que denunciaban en términos violentos a los directivos de Alfa S.A., aludiendo a aparentes acusaciones.

e) Emplear la uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo, traducido en la especialización de las tareas para obtener la eficiencia.

f) Lo correcto de toda organización es la existencia de un manual de cargos y funciones, pero en el caso de Alfa S.A no se tiene clara la descripción de cargos por lo que los cambios realizados en la función del capataz a ser supervisor no generó los resultados esperados por lo mencionado anteriormente.

g) Como alternativa de solución en cuanto al exceso de autonomía de los grupos de trabajo, es necesario la implementación de incentivos salariales y premios por producción, motivando a los obreros a no tener periodos ociosos, sino por el contrario, productivos. Esto se logra, después de haber seleccionado científicamente al trabajador y de haberle enseñado el mejor método de trabajo, para luego sí condicionar su remuneración a la eficiencia, a través de las recompensas y beneficios adicionales. Además, la disciplina es otra forma de controlar este problema, pues, de cierta manera obliga a los obreros atener compromiso y responsabilidad de las funciones delegadas, enmarcadas dentro de las expectativas de la empresa, en la cual se evoque la importancia de cumplir la misión y visión de ésta.

Evaluando las anteriores alternativas de solución, consideramos que la solución más indicada al centro del problema del caso de Alfa S.A. se debe partir que el generar el espacio para que los “antiguos” interactuaran con los “nuevos”, al momento de aumentar la producción de exigir más, los antiguos no lo reciben de la mejor manera pues se le quita la “libertad” que poseían hasta el momento al igual fomentar la especialización de áreas, es decir que los grupos solo iban a trabajar menos tiempo en una tarea con el fin de reducir costos, maximizar recursos y alcanzar la eficiencia.

El ‘boom’ del problema de esta empresa fue, precisamente, el reclamo del sindicato, sirviendo como vocero de los obreros antiguos y denunciando ante el director industrial de Alfa S.A., supuestamente por una serie de medidas erradas e injustas tomadas por la misma.

La solución para el problema de la comunicación entre los empleados y directivos se determina mediante la asignación de un encargado intermediario, quien sea el que habilite el espacio de comunicación y retroalimentación entre los obreros y los directivos, con el objetivo primordial de solucionar en tiempo real los problemas que se vayan encausando, de cualquier índole, de manera que exista esa persona competente, capaz de escuchar lo que tienen que decir los obreros y, lo que plantean a su vez los directivos para solucionarlo.

El problema de Alfa S.A. no es sólo la falta de comunicación sino también la indiferencia de los directivos ante las peticiones de los obreros por lo que el conflicto sale de la empresa al sindicato de trabajadores industriales y esto afecta gravemente la imagen de la compañía.

Por lo que es necesario implantar un nuevo sistema de remuneración y motivación laboral, para este caso se puede aplicar el que plantea Taylor, en donde los incentivos, motivan a las personas a desarrollar un trabajo; en este caso, de adaptarse a un cambio laboral a través de una atractiva remuneración, esto permite la eficiencia del trabajo, cumplimiento de objetivos, facilita la coordinación de tareas y control de los empleados.

5. Preparación de un plan de acción:

Teniendo en cuenta, la principal problemática expuesta anteriormente, podríamos empezar con el siguiente plan de acción:

Es necesario contratar los servicios de un administrador, quien es la persona más indicada, de acuerdo al perfil requerido como mediador entre los obreros y los directivos, por sus conocimientos a nivel operativo y administrativo.

Promover la participación activa y voluntaria por parte de los obreros para la elección de un representante por grupos de trabajo. Este estará encargado de informar cualquier anomalía, eventualidad, quejas y peticiones al administrador, el cual a su vez, informará a los directivos. El flujo de comunicación existirá a través de estas tres partes.

Implementar charlas motivacionales a los obreros durante la semana del cambio en la metodología del trabajo, de manera que se pueda observar su posición frente a esto, expresándoles las razones de los nuevos cambios, que tienen como propósito general el bienestar tanto de la empresa como de los obreros, y darles seguimiento a través de los supervisores establecidos por áreas de producción.

Incentivar la labor desarrollada por los obreros, con beneficios salariales, ya sea por rendimiento individual o por producción general, y a su vez distinguirlo como el mejor empleado del mes.

Fomentar la Felicidad de los empleados, es decir que los empleados no sólo asistan al trabajo por la remuneración sino por lo que pueden aprender y aplicar, pues en la administración moderna es vital la satisfacción obrera para generar una empresa sostenible.